Cela va consister à assigner à chaque segment de gamme des objectifs et un marketing-mix pour l’atteindre.
Les objectifs les plus couramment poursuivis dans une stratégie de marketing sont les suivants :
– retirer du marché
– maintenir dans le marché
– défendre contre les attaques de concurrents
– développer au sein d’un marché ou l’on est déjà
– conquérir un marché ou une tranche de marché où l’on n’est pas encore
– créer un marché qui n’existe pas encore
L’art du stratège en marketing va consister à déterminer clairement des objectifs réalistes pour chaque élément de la gamme compte tenu des fonctions occupées : défense, développement, image, etc.
Il va falloir faire de choix : savoir quoi pousser, quoi maintenir, quoi abandonner...
Le premier de ces objectifs, retirer du marché, peut paraître surprenant mais correspond à une réalité souvent rencontrée en entreprise.
Certaines lignes de produit ne présentent plus d’intérêt pour l’entreprise et sont destinées à disparaître.
Les raisons peuvent varier : disparition du marché, manque de compétitivité ou de rentabilité, priorité donnée à une autre gamme...
L’objectif est de gérer ce retrait en faisant disparaître simultanément les coûts liés à cette gamme et, si possible, de réorienter la demande vers d’autres produits de la gamme.
La publicité ne joue pas de rôle prépondérant dans cette stratégie appuyée principalement par
l’équipe commerciale en contact avec les clients ou les revendeurs.
L’industrie automobile doit régulièrement retirer du marché ses modèles anciens afin de rester compétitive, à l’écoute des besoins des consommateurs et à la pointe des innovations technologiques. Par exemple Peugeot renouvelle sa gamme tous les 5-7 ans avec des lancements successifs : 205, 206,207... La publicité peut avoir pour objectif d’expliquer et de justifier ces retraits. Ce fut le cas lors du retrait de la voiture 4L du marché, Renault a choisi de mettre en place une campagne publicitaire afin de rendre un dernier hommage à la voiture devenue mythique pour toute une génération.
Le deuxième objectif, maintenir, est plus facile à comprendre.
Un segment de gamme assure un chiffre d’affaires conséquent, sur un marché qui n’est pas en expansion mais où l’on trouve encore une rentabilité convenable.
Le but est de maintenir sans investissement marketing supplémentaire, car l’avenir ne permet pas d’envisager de volume accru ou de relèvement des prix.
Très souvent l’entreprise veut conserver cette gamme en raison du volume produit, de sa contribution aux frais généraux, des opportunités de ventes à l’international, voire parce que cette gamme contribue à la légitimité de l’entreprise et crédibilise les produits qui en sont dérivés.
L’entreprise Bel continue de commercialiser la Vache qui rit alors que ses ventes sont en déclin constant pour plusieurs raisons : l’entreprise s’appuie sur cette marque forte pour légitimer le lancement de nouveaux produits (Pic et Croq par exemple) ; le volume produit contribue à l’absorption d’une part des frais généraux ; la marque présente des opportunités delancement et de ventes élevées dans des pays comme l’Algérie, le Maroc ou l’Égypte. Ainsi, maintenir une place forte à la Vache qui rit en France reste un objectif important pour l’entreprise.Le troisième objectif assigné à un segment de gamme, défendre, est facile à comprendre. Il diffère du premier par le fait que le segment de marché en question présente un intérêt certain pour l’entreprise :
volume, charge du système de production, rentabilité. Il faut le défendre dans un contexte où il est attaqué de diverses façons.
Un premier cas de figure se présente. Ce segment diminue globalement car d’autres systèmes techniques sont apparus et remplissent la fonction. En quelque sorte un marché chasse l’autre : peut-on défendre le premier ?
Par exemple, on voit le marché global des allumettes diminuer régulièrementau cours des ans. Les allumettes, produit très ancien, servaient au départ àallumer les fourneaux, les lampes, les bougies. Puis elles allumèrent les cuisinières à gaz et les cigarettes. Aujourd’hui, les cuisinières sont de plus en plusélectroniques, les cuisinières à gaz sont à allumage incorporé, les briquets jetables sont partout. Les allumettes sont de plus en plus un gadget publicitaire.L’allumage existe toujours mais il passe pas d’autres moyens. Il s’agit d’unetendance technologique lourde que la publicité ne peut guère influencer.La situation est quelquefois plus favorable mais l’emploi de la publicité pour sauver un marché en déclin est une tâche très difficile.
C’est à cet objectif que s’emploient avec plus ou moins de succès les publicités collectives commanditées par des chambres syndicales ou fédérations de producteurs en faveur du sucre, du beurre, etc.
Cependant, il est évident que la publicité ne peut pas à elle seule, redresser les tendances du marché, qu’elles soient technologiques ou socioculturelles.
Le deuxième cas de figure concerne un marché stable où opère l’entreprise avec un profit ou une contribution intéressants. Elle s’y trouve souvent pour des raisons historiques. Or ce marché est convoité par un concurrent souvent un nouveau venu, parfois un étranger qui cherche à le pénétrer par le biais de ce segment, la plupart du temps en pratiquant des prix plus bas.
La première stratégie de défense dans ce cas va être de se battre sur le plan commercial : fidélisation, services accrus, tarifs sacrifiés, délais de paiements... Une deuxième stratégie peut consister à accroître sa publicité afin de renforcer l’image de la marque et de décrédibiliser la qualité
de l’offre concurrente. Dans le cas où le challenger appuie son offensive par une forte campagne publicitaire, une troisième stratégie consiste à riposter par un budget publicitaire significatif.
Dans les deux cas où la publicité est employée dans une stratégie de défense, la difficulté va consister à dégager rapidement un budget conséquent, souvent au détriment d’autres gammes. Ainsi, il incombe au responsable marketing de faire l’arbitrage entre soutenir une gamme
ou l’autre, en fonction de ses objectifs stratégiques. Il s’agit alors d’un problème global d’équilibrage des enjeux et d’optimisation des ressources. Ce choix stratégique est d’autant plus difficile à opérer que ce n’est pas dans une stratégie de défense que la publicité trouve son efficacité optimale.
Le quatrième objectif poursuivi en marketing est développer un segment de la gamme dans un marché où l’entreprise a déjà une position. Soit le marché est en croissance et il s’agit de grandir au moins aussi vite que lui car, une fois qu’il sera stabilisé, les places seront difficiles à modifier. Soit on possède un avantage compétitif qui permet, au moins provisoirement, de l’emporter sur la concurrence.
Dans les deux cas les actions marketing de développement vont privilégier la conquête
de nouveaux consommateurs, le déplacement de la fidélisation de clients de gammes concurrentes, ou bien l’intensification de la fidélisation de clients acquis.
Le cinquième objectif de marketing, conquérir, concerne un marché où l’entreprise n’existe pas réellement et où elle décide d’entrer en prenant une part de marché conséquente. En général, cette décision est fondée sur trois constatations : le marché est rentable, il est en expansion (« porteur ») et l’entreprise a créé une formule de produit ou de service correspondant à un créneau.
Dans ce cas, l’investissement marketing est plus lourd. On fait le maximum en terme de gamme et de publicité comme dans le cas précédent, mais aussi on peut être amené à créer l’infrastructure qui permet d’atteindre ce nouveau marché : la distribution et le réseau commercial nécessaire pour lui vendre et le servir.
L’investissement publicitaire est dans ce cas totalement disproportionné avec les chiffres d’affaires commerciaux. Il s’agit d’un pari sur l’avenir.
La plupart des grandes entreprises se donnent des périodes limitées quand elles entreprennent de telles opérations publicitaires. En général, trois à cinq ans pour rattraper les déficits des premières années. En franglais, c’est le payback time.
Le dernier grand objectif de marketing est créer un marché : dans l’objectif précédent, développer, on cherchait à entrer dans un marché qui existait, où des entreprises opéraient déjà et où on comptait sur un « plus produit » nouveau pour se tailler une niche. Dans ce dernier cas, le marché n’existe pas. Personne ne réalise de chiffre d’affaires dans cette direction. C’est un segment de marché virtuel, on pense qu’il est là mais, à ce stade, il n’existe pas.
La plupart du temps, cette stratégie naît d’une démarche marketing à rebours. On a trouvé une forte innovation technique, on a cherché quel marché elle pouvait avoir et, après études, on a décidé que son marché était telle utilisation. On se met en devoir de créer ce marché.
de nouveaux consommateurs, le déplacement de la fidélisation de clients de gammes concurrentes, ou bien l’intensification de la fidélisation de clients acquis.
Ce fut le cas dans le marché des yaourts à boire. C’était un produit hybride,pas un fromage frais, pas un soft drink, qui à première vue ne semblait pasavoir de place : une marque de yaourt le lança et gagna des points demarché qu’elle conserva une fois ce segment de marché stabilisé.Dans le cas d’une action marketing de développement, la publicité a tout son impact, elle fait connaître la nouveauté au public comme au stade de la distribution, elle sensibilise, elle tire l’offre et suscite la demande.
Le cinquième objectif de marketing, conquérir, concerne un marché où l’entreprise n’existe pas réellement et où elle décide d’entrer en prenant une part de marché conséquente. En général, cette décision est fondée sur trois constatations : le marché est rentable, il est en expansion (« porteur ») et l’entreprise a créé une formule de produit ou de service correspondant à un créneau.
Dans ce cas, l’investissement marketing est plus lourd. On fait le maximum en terme de gamme et de publicité comme dans le cas précédent, mais aussi on peut être amené à créer l’infrastructure qui permet d’atteindre ce nouveau marché : la distribution et le réseau commercial nécessaire pour lui vendre et le servir.
L’entreprise Danone a lancé Danao, un produit hybride, mélange de lait etde jus de fruit. Le produit est positionné comme un jus de fruit original,frais et peu acide, il est mis en rayon à côté des jus de fruits frais et esthabillé d’un packaging coloré, permettant l’identification à cette catégoriede produits. Parallèlement Danone a lancé une vaste campagne publicitaireafin de s’assurer la conquête de ce marché nouveau pour elle. La même stratégie a été adoptée pour d’autres lancements de Danone : Danacol, yaourtpermettant de réduire son taux de cholestérol ou Actimel, petit encas dumatin pour « renforcer l’organisme ».Il est évident que dans une stratégie de conquête, la publicité joue à son maximum : elle fait connaître ce qui n’était pas connu, assure la présence à l’esprit, crédibilise l’action commerciale d’un fournisseur nouveau auprès de distributeurs nouveaux, tire l’offre et suscite la demande.
L’investissement publicitaire est dans ce cas totalement disproportionné avec les chiffres d’affaires commerciaux. Il s’agit d’un pari sur l’avenir.
La plupart des grandes entreprises se donnent des périodes limitées quand elles entreprennent de telles opérations publicitaires. En général, trois à cinq ans pour rattraper les déficits des premières années. En franglais, c’est le payback time.
Le dernier grand objectif de marketing est créer un marché : dans l’objectif précédent, développer, on cherchait à entrer dans un marché qui existait, où des entreprises opéraient déjà et où on comptait sur un « plus produit » nouveau pour se tailler une niche. Dans ce dernier cas, le marché n’existe pas. Personne ne réalise de chiffre d’affaires dans cette direction. C’est un segment de marché virtuel, on pense qu’il est là mais, à ce stade, il n’existe pas.
La plupart du temps, cette stratégie naît d’une démarche marketing à rebours. On a trouvé une forte innovation technique, on a cherché quel marché elle pouvait avoir et, après études, on a décidé que son marché était telle utilisation. On se met en devoir de créer ce marché.
Ce fut le cas de produits nouveaux soit parce qu’ils ouvrent un segment de marché jusque-là inexploré et mettent en avant d’une image nouvelle, soit parce qu’ils sont complètement nouveaux et créent de nouveaux marchés.
La Swatch, petite montre suisse très performante et ayant une imaged’objet de mode a été lancée sur le marché de la montre dans les années 80 à grand renfort publicitaire. La marque consacrait 40 % de son chiffred’affaires à la publicité, montant nécessaire à la création d’un véritablemouvement de mode autour des petites montres. En outre des actionsd’envergure ont permis de faire parler de la marque. En 1984 Swatch estcité dans le Guinness Book des records pour sa montre géante de 13 tonneset de 162 mètres installée sur le bâtiment du siège social de la Commerzbank à Francfort.D’autres produits, complètement nouveaux comme les Post-its ont permisde créer le marché de l’étiquetage provisoire, ou Swiffer a ouvert le marchéde la lingette dépoussiérante. L’objectif marketing ici est important : ils’agit de modifier des habitudes mentales (comme pour Post-it) comportementales (comme pour Swiffer) ou alimentaire (comme pour Actimel,mini produit laitier liquide à prendre au petit déjeuner), ce qui prendparfois plusieurs années.
Cette stratégie de création de marché doit reposer sur une combinaison de moyens de
communication : publicité mais aussi échantillonnage auprès d’utilisateurs et de prescripteurs (pour faire essayer le produit et l’inscrire dans les habitudes du consommateur), animationsen magasin...
La publicité seule ne serait pas suffisante, elle nécessiterait un budget massif et un délai important avant payback.
Le passage en revue des principales familles de stratégie marketing amène à trois remarques importantes :
– Au sein d’une même gamme ou d’une même entreprise, on ne choisit pas une seule stratégie mais on adapte les stratégies aux besoins de chaque segment. La difficulté consiste à identifier les
besoins, établir des priorités dans la limite des budgets de communication, et hiérarchiser les actions.
– La publicité n’est pas un outil suffisant à lui seul pour mettre en œuvre une stratégie marketing. D’autres outils sont indispensables à la réussite de la stratégie : distribution, promotion, merchandising... Dans 99 % des cas la publicité est incapable de vendre unproduit mal distribué. C’est du choix de la bonne combinaison des moyens marketing que dépend la réussite de la stratégie.
– L’effort publicitaire n’est pas le même en fonction de la stratégie
marketing suivie : certaines stratégies nécessitent une pression publicitaire forte (développer, conquérir) tandis que d’autres ont besoin de moins de moyens publicitaires (maintenir, défendre ou se retirer).
– Au sein d’une même gamme ou d’une même entreprise, on ne choisit pas une seule stratégie mais on adapte les stratégies aux besoins de chaque segment. La difficulté consiste à identifier les
besoins, établir des priorités dans la limite des budgets de communication, et hiérarchiser les actions.
– La publicité n’est pas un outil suffisant à lui seul pour mettre en œuvre une stratégie marketing. D’autres outils sont indispensables à la réussite de la stratégie : distribution, promotion, merchandising... Dans 99 % des cas la publicité est incapable de vendre unproduit mal distribué. C’est du choix de la bonne combinaison des moyens marketing que dépend la réussite de la stratégie.
– L’effort publicitaire n’est pas le même en fonction de la stratégie
marketing suivie : certaines stratégies nécessitent une pression publicitaire forte (développer, conquérir) tandis que d’autres ont besoin de moins de moyens publicitaires (maintenir, défendre ou se retirer).
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