Cartographie du Flux de Valeur (VSM,VSD)

C’est le principe de base du management visuel. Cela s’applique évidemment lorsque l’on veut maîtriser les flux physiques et les flux d’informations qui contribuent à apporter de la valeur pour le client. Le problème est que l’implantation physique des moyens de production est souvent difficile à visualiser d’un seul regard. De plus, les flux d’informations sont par nature invisibles. 
Pour rendre tout cela visuel, on doit cartographier le processus actuel.
C’est l’objet de la VSM (Value Stream Mapping) qui a pour objectif de cartographier l’ensemble des flux de valeur (qui apportent ou non de la valeur ajoutée). 
Elle doit être accompagnée d’une VSD (Value Stream Design), qui représentera l’état souhaité des flux de valeur. 
La comparaison des deux cartographies permettra d’établir le programme de travail.
Une des premières choses à faire lorsque l’on doit réaliser une VSM consiste à définir le périmètre. Deux éléments doivent être considérés, le produit ou la famille de produit qui doit être cartographiée et l’étendue physique que l’on souhaite cartographier (l’atelier, l’entreprise, l’ensemble de la supply chain).
La figure 1 montre comment une chaîne logistique complète peut donner lieu à plusieurs VSM.

Figure 1 – Périmètres d’une VSM
Une VSM se commence généralement en remontant le flux de la production.
Si l’on veut construire la VSM de l’entreprise
La vie industrielle dont l’implantation actuelle est rappelée en figure 2, on commencera par l’expédition des produits finis vers les clients. 
La figure 3 donne la cartographie VSM de cette implantation. 
  
Figure 2 – Implantation actuelle de l’entreprise La vie industrielle

Figure 3 – VSM de l’implantation actuelle
La cartographie (figure 3) consiste à suivre l’ensemble du processus pour identifier tous les éléments de la performance sur chaque étape. On cherchera à identifier l’ensemble des éléments importants du flux de valeur comme :les délais ;les temps de cycle, de valeur ajoutée ;les rebuts, retouches…les temps de changement de séries ;la fiabilité des machines ;
Comme le montre la figure 3, la VSM permet d’avoir en un seul document les éléments principaux tant sur les flux physiques que sur les flux d’informations. Pour être partageable par tout le monde, la construction d’une VSM suit des règles de construction précises avec des codes graphiques dont les figures 4 et 5 donnent les principaux éléments. 

Ainsi, un stock est-il symbolisé par un triangle, un poste de production par une boîte accompagnée d’une boîte d’information contenant les principales informations sur le poste. Un flux poussé se représente par une flèche zébrée…

Figure 4 – VSM Représentation des flux physiques 

 Figure 5 – VSM Représentation des flux d’informations
  
La VSM permet de visualiser et de partager avec le groupe de travail les foyers importants de perte de performance et générateurs de délais. 
Si l’on reprend l’exemple de l’entreprise La vie industrielle, on note facilement sur la VSM un délai de production de soixante-cinq jours alors que le temps de valeur ajoutée n’est que de quatre-vingt-treize secondes. Le graphique des temps montre qu’un tiers de ce délai est déjà pris par le stock de matières premières qui est de trois semaines alors que les livraisons se font de manière hebdomadaire. On note également que la planification hebdomadaire des ordres de fabrication introduit une logique de flux poussés, qui contribue à créer les stocks d’en-cours tout au long du processus.
On peut ainsi calculer le ratio d’efficacité des processus (REP) également appelé ratio de tension des flux (RTF) qui se calcule par la relation :
Partant de cette situation, on peut créer une VSD de ce processus en prenantun certain nombre d’actions :découpler l’injection plastique du reste de la production, à cause du temps de changement de série très élevé de la presse à injecter et difficile à réduire.regrouper physiquement les trois derniers postes et créer une cellule en U.planifier la cellule en U quotidiennement en fonction des commandes clients, de la charge disponible en lissant la charge.mettre en place un Kanban de production entre l’atelier d’injection et la cellule en U pour piloter les presses à injecter.conserver la planification MRP pour réaliser les commandes de composants, mais supprimer la fonction de lancement des ordres de fabrication qui sera remplacée par un lissage de charge journalier sur la cellule en U.mettre en place un FIFO entre la cellule en U et l’expédition.mettre en place un Kanban de retrait pour approvisionner la cellule en U en fonction du lissage de charge effectué .mettre en place un petit train entre les stocks et les cellules en U. Ce petit train approvisionne la cellule par l’extérieur.ramener le stock de matière première à une valeur de sept jours, suffisante compte tenu des approvisionnements hebdomadaires.
Pour visualiser cette nouvelle organisation de la production, on réalise une VSD (Value Stream Design) de la solution envisagée.
Figure 6 – VSD de la solution envisagée
Cette nouvelle organisation montre une réduction du délai de soixante-cinq à quatorze jours, et une réduction considérable du niveau d’en-cours et de stock. 
L’étape suivante consiste à faire le planning de mise en place de l’ensemble de ces actions afin d’obtenir réellement les gains potentiels montrés par la VSD.  



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